最近，我开始重新思考一家公司的管理：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么投？

读完《三体》，我总结了一句话：升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。

公司的好坏=战略×执行。

创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。

然而，战略制定的重要性远远大于执行。我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。

那么，如何才能制定一个好战略？我总结了一个战略三部曲。

先说战略第一步：预测。

预测就是找到大风口，做快乐的猪。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。

怎么做预测，我认为有三点：

第一点是穿过未来看现在。我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。

第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？

第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间，就是不断试错，不断获取经验值。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。

预测的目标，是创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。

而在新的市场，你要边缘切入，追求垂直市场的第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，这样最后会死得很惨。而只有“第一”才会被人记住。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置往下切。

切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。

战略第二步：破局点。

你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。

微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，与阿里巴巴一样的机会，持续投入多少年，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个尖锥一样的破局点，来回反复的冲击。

这就是破局点的作用。

这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。

此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。

苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。

找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。

战略第三步：All in。

任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上。想尽所有办法，努力到无能为力。

当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个系统清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。

后来我们加速商业化。资源的投入又上了一个新台阶。我们每天都开例会，在各种产品细节中寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。

互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。

战略就是制造最好的火车头、淘汰坏车厢。